乐鱼体育足球波胆：“隐形冠军之父”西蒙：中国企业现在最需要在这两方面下功夫

  除了在技术方面的提升，中国企业至少还需要在两个方面花大力气：一个是品牌建设，一个是全球化。

  近期，“隐形冠军之父”赫尔曼西蒙在一场访谈中谈到：我个人最感兴趣的话题之一，便是所谓的“隐形冠军”。它们是那些鲜为人知的中小型全球市场领导者，深耕于细分利基市场，规模虽小，但专业化程度极高、技术积淀深厚。

  1987年，哈佛大学著名营销学大师西奥多・莱维特（Ted Levitt）曾问我：“当时德国为何能在出口领域取得如此巨大的成功？” 那是在中国成为全世界最大出口国之前，德国一直稳居世界第一出口大国的位置。

  我当时组织了众多博士和硕士研究生围绕这一课题展开研究，最终发现：德国的出口业绩并非源自那些家喻户晓的大规模的公司，而是来自那些不为公众所知的中小型市场领导者——而非奔驰、宝马、西门子这些众人熟知的巨头企业。

  随后我对这些默默无闻的全球市场领导者展开了深入调研，发现它们盈利能力极强，且从始至终坚持长期主义发展路线。长期以来，中国市场对“隐形冠军”这一理念的关注度一直非常高。

  我认为，中国已有数千家企业正在践行这一战略：它们不再单纯追求市场占有率和企业规模，而是聚焦于高度细分的市场，打造核心专长，在各自领域取得成功并获得可观的利润。

  因此，本文将聚焦中国隐形冠军怎么样发展这一问题，期望能为我国“隐形冠军”企业、准“隐形冠军”企业与想要成为“隐形冠军”的公司能够带来可供参考的内容。

  隐形冠军需满足的3个标准条件：世界前三强的公司或者某一大陆上名列第一的公司；年营业额低于50亿欧元；不为外界所知的。

  应该注意的是，我们并没有设置营业额的下限。因为在拥有现代化通信和交通手段的今天，即便是微型企业也能轻松实现全球运营。这种可能性在过去是不可想象或者几乎不太现实的。这一点是现在和过去的企业的本质区别。

  例如，经营教育传媒并拥有6名员工的Lingua视频公司的客户就遍及全球。依靠互联网，Facebook和Express-Logistik等公司，使得服务分散在世界各地的客户变成了可能。

  隐形冠军不单单是一个值得追求的荣誉称号，从更深层次来说是一种坚定的信念。

  近几年来，公众对隐形冠军的关注度持续上升，仅在德国就至少有万余名硕士或者博士毕业生以隐形冠军作为他们毕业论文的题目。在亚马逊网上书店里至少能够找到20多种由不同作者撰写的书名中带有“隐形冠军”字眼的书籍。

  近年来还出现了不少以隐形冠军企业为目标的私募基金与有关于隐形冠军的论坛，其中最权威的当属由西蒙顾和管理咨询公司主办的每五年一次的“隐形冠军峰会”。

  2016年，中华人民共和国工业与信息化部（简称“工信部”）出台文件《制造业单项冠军企业培育提升专项行动实施方案》（〔2016〕105号）（简称《方案》），《方案》指出“到2025年，总结提升200家制造业单项冠军示范企业，发现和培育600家有潜力成长为单项冠军的企业，总结推广一批企业创新发展的成功经验和发展模式，引领和带动更多的企业走‘专特优精’的单项冠军发展道路”。

  近年来几乎每次在隐形冠军报告会的问答环节都会有听众问隐形冠军和单项冠军或者品类冠军有何区别。在我们看来，单项冠军或许可以被培养、被扶持，而真正的隐形冠军怕是只有“心里有团火”的企业家和他们的志同道合者才能缔造。

  因为，归根结底隐形冠军不单单是一个值得追求的荣誉称号，从更深层次来说是一种坚定的信念。支撑这种信念的是对客户价值的深度挖掘，和对产品服务的品质的精益求精的追求。这应该是所有成功企业都应该具备的精神吧。

  中国改革开放40年以来，已经有不少企业成功跻身世界《财富》500强之列。然而放眼看去，又有几家真正能做到在其市场中成为全世界范围的领军企业？改革开放40年来，中国诞生了一批世界级的企业，但是中国要成为真正的制造强国，中国企业要成为高的附加价值企业依然任重而道远。

  许多中国企业靠模仿和低成本生产赚到了第一桶金，这样的成功像是无源之水、无根之木，倾覆即在转眼之间。

  广东省曾有一家从事指甲钳生产的企业，作者在2000年结识了这家企业的创始人。当时，他同时经营着6家工厂，牢牢占据全球指甲钳市场的领头羊位置。他的成功故事止于2014年前后。当时受通货膨胀影响，人力成本出现火箭式蹿升，而指甲钳这样的产品本身技术附加值较低，尽管企业做到全球市场占有率最大，但始终没形成核心竞争力，更是缺乏品牌的支撑。整个指甲钳生产的重心在中国人力成本上升后旋即转向了成本更低的邻国越南。

  这不禁使我们反思，那些一味追求大规模而忽视收入质量和持久性的企业，必将无法在未来激烈的市场之间的竞争中获胜。

  现实中，我们遇到的部分中国企业家常常习惯于抱怨竞争环境的恶劣，指责竞争对手不讲游戏规则。根据2017年全球定价及销售调研，近半数的受访者称他们的企业正处在一场价格战中。当被问及是谁开始了价格战时，77%的受访的人将矛头指向了竞争对手，只有11%的受访者承认是自己的企业故意挑起的价格战。

  中国国内领先的工业品供应链服务企业上海西域供应链有限公司创始人兼总裁叶永清对我们说：“我们关注为我们的用户带来阳光透明的供应链服务。为做到这些，我们投入大量的资金和人力优化数据信息化处理、物流中心的升级等。这些都需要有健康的毛利作为支撑。我们尽可能的避免与竞争对手打价格战，我们大家都希望客户能因为价值选择我们，而不是因为低价格。”

  另一位中国市场上领先的实木地板制造商说：“我们比最接近的竞争对手的价格要高出30%以上。作为行业领先的企业，我们有义务维持行业的价格，不然这个行业看不到前途。”在这些中国企业家身上我们正真看到了隐形冠军的影子。

  “橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。”隐形冠军会不会只是别人家的孩子？隐形冠军的理念在中国有没有生根发芽的土壤？我们分析了世界各主要国家的出口额与该国世界《财富》500强企业之间的关系。我中大部分国家的出口额与大公司数呈高度正相关关系，只有德国和中国这两个国家是特例，它们的出口额份额远高于拥有类似数量的大企业国家的份额，这两个国家的中小企业是出口的中坚力量。

  我们在前文已经介绍过德国经济高度依赖中小型企业。在大多数人的固有印象中，中国经济是典型的国有企业主导的经济。那么中国和德国类似的强大出口表现又该如何解释？

  中国国务院副总理刘鹤在2018年8月主持召开的国务院促进中小企业发展工作领导小组会议中指出，中国的中小企业具有“五六七八九”的典型特征，它们贡献了50%以上的税收，60%以上的GDP，70%以上的技术创新，80%以上的城镇劳动就业，90%以上的公司数，是国民经济与社会持续健康发展的生力军，是建设现代化经济体系、推动经济实现高水平发展的重要基础，是扩大就业、改善民生的重要支撑，是企业家精神的重要发源地。由这样来看，我们大抵是低估了中国中小型企业的重要性和活力。

  我们相信中国和德国一样是诞生隐形冠军的沃土。华为这样的企业在早年何尝不是一个隐形冠军？随着体量不断变大，技术不断成熟，尤其是近年来成功实现从企业市场到消费品市场的突破，华为才越来越为世人知晓。我们在各类隐形冠军论坛中遇到的中国企业家经常会问的一个问题是为何要隐形？做显形的冠军多好？答案其实很简单。隐形本身并不是目的，但是为成长中的公司可以提供了一层保护壳，不被大企业发现关注，长大的机会也就多一分。有朝一日实力成熟形成核心竞争力，自然会破茧而出。

  全球化是隐形冠军战略的重要支柱，中国的隐形冠军不仅是中国的，更应该是全球的。

  不可否认，我们对中国隐形冠军的研究才刚起步，至今也不超过10个年头。迄今为止，我们一共发现了92家“中国籍”的隐形冠军企业。我们在此处遵循了隐形冠军的定义，即排名世界市场前三位或者本大洲（亚洲）第一，罕为外界所知，年收入低于50亿欧元。尽管有很多专家多次向我们进言，建议放宽评判标准，不以世界领先为前提，而提类似“中国领先的隐形冠军”的概念，但我们对此保持谨慎、保留的态度。

  全球化是隐形冠军战略的重要支柱，中国的隐形冠军不仅是中国的，更应该是全球的。跟着时间的推移，中国一定会出现慢慢的变多当之无愧的隐形冠军。

  一方面我们采用了严谨的标准撷选中国的隐形冠军，另一方面我们几乎肯定这份名单并不完整，这在某一些程度上也反映了中国隐形冠军的低调，曝光在公众的视线下对于它们来说并不见得是一件好事。基于同样的考虑，我们在这里仅选择性地透露部分中国隐形冠军的名字。

  收录在我们名单中的中国隐形冠军来自各个行业，其中毫不意外地以制造业为主。它们遍布19个省市自治区和特别行政区，以长三角（含江浙沪）和珠三角（含珠港澳）的企业为主，分别为榜单贡献了25家隐形冠军，占据统计口径内中国隐形冠军的半壁江山。改革开放40年，沿海的长三角和珠三角占得改革的先机，已发展成为经济较发达地区，经济总量占中国经济总量的三成左右。如果我们的样本有代表性，则隐形冠军对于沿海地区的经济贡献也超过平均水平。

  从有限的样本中也能够准确的看出中国隐形冠军的多样性。其中有单一产品、单一市场的典型隐形冠军，比如双童吸管（塑料吸管）和运城制版（凹印版辊），也有多产品、多市场的多项隐形冠军，比如中集集团（登机廊桥、集装箱和半挂车）和远大集团（非电空调和装配式建筑等），也有非典型的高端消费品隐形冠军，如沙涓时装科技（羊绒围巾等）。

  这些中国隐形冠军的发展路径各不相同，有些是依靠有机发展形成了独有的竞争力，比如默锐科技（精细化工）和大族激光（激光加工解决方案）；有些是通过海外并购获得了关键技术，实现了弯道超车，比如均胜集团（汽车电子）和上工申贝（工业缝纫机）；有些是土生土长的中国隐形冠军，比如运城制版（凹印版辊）和之江有机硅（有机硅密封材料）。此外，还有个特殊而有意思的群体，它们是在中国焕发新活力的德国隐形冠军，比如菲尼克斯电气（工业接口）和克恩-里伯斯（金属零配件），这一些企业的本地化程度与它们母公司的国际化程度相比也毫不逊色，比如菲尼克斯电气总部目前没有向中国派遣一名德国人。

  “隐形冠军”概念进入中国近20年，给许多企业家带来启示，许多企业以成为隐形冠军作为长期的发展目标，并学习隐形冠军的理念为自己企业的发展保驾护航。我们在长三角和珠三角的调研过程中常常会遇到这一种的成长中的隐形冠军企业。

  建立一个全球性的品牌的过程往往需要几十年的时间，中国企业要建立起耐心。

  中国地域辽阔，基于一个合理假设，中国应该至少有与德国数量一样多的隐形冠军。中国的隐形冠军正在路上。除了在技术方面的提升，中国企业至少还需要在两个方面花大力气：一个是品牌建设，一个是全球化。

  中国人非常聪明。当问题出现时，他们不会逃避，会勇敢面对。而对那些灵光闪现的机会，他们也能够紧紧把握。对中国人来说，在打造隐形冠军企业方面，一个相对来说较新的问题是品牌。

  中国相关的行政管理部门已经认识到品牌建设将是中国中小企业要面临的一个重大挑战，在2018年正式发文全力支持企业打造它们的品牌。

  要对这一巨大挑战做出正确的评估，人们必须回顾过去几十年中国的发展历史。经济上，中国能够说是飞速崛起。然而，曾经有一段时期，中国产品唯一的竞争优势就是极低的价格，这些价格是以同样低的成本为基础的。“中国制造”曾一度是廉价商品的代名词，往往在环境保护方面的形象欠佳，缺少国际化的销售网络，更不用说创建国际大品牌了。

  随着时间的推移，中国制造企业传统的成本优势也在日渐褪去。近十年来，一大批低附加值的产业因为生产所带来的成本等方面的原因，被转移到周边的邻国（如越南和孟加拉国等）。在困难的竞争环境中幸存下来的中国企业都或多或少地摆脱了单纯依靠低成本取胜的竞争战略，在技术上的含金量和产品质量上都取得了可喜的进步。但中国品牌在全球经济中仍没有发挥出应有的作用。

  在多年前，我们曾与一家在市场上居于领头羊的中国本土汽车品牌的首席执行官进行过一番讨论。这位首席执行官告诉我们：“我们的产品质量已经很不错。但我想要更多。我想打造一个全球性的品牌。”但是在参观他们企业的汽车展示厅时，我们得知其中陈列的车型与宝马有着惊为天人的相似之处。

  我们说：“如果你一直模仿宝马，你是没有很好的方法创造一个全球性品牌的。”他回答说：“但宝马毕竟是成功的。”“你必须得有自己原创的东西，不然你永远只是一个模仿者。”关于这一个话题的谈话终结于此，但是我们始终相信这位首席执行官明白了我们的意思。

  我们能够正常的看到中国企业近年来在技术储备和全球化营销方面取得的长足进步。单就德国而言，已经有超过2000家中国企业在当地开展业务。然而，创造品牌，尤其是国际性的品牌对于中国企业来说依然困难重重。

  不少强大的国际大品牌是由个性鲜明的“非主流人群”缔造的，比如苹果的史蒂夫·乔布斯、哈瑞宝小熊糖的汉斯·里格博士或阿尔迪连锁超市的阿尔布莱特兄弟。然而，这样的人物在中国社会常常被视作“异类”而不太容易被接受，阿里巴巴的创始人马云或许是个例外。

  另外，建立一个全球性的品牌还需要耐心，这样的一个过程往往需要几十年的时间。而中国经济的快速的提升使许多人都已经习惯了“快”，很难再有等上几十年的耐心。

  尽管如此，还是有不少中国企业已经取得了初步的成功。中国的有关部门也明确鼓励中小企业以隐形冠军为样本打造全球品牌，其中不乏表现优秀者，如大疆在无人机领域是无可争议的全球领导者，在世界各地都为爱好者所熟知；上文提到的沙涓在羊绒时尚方面也取得了不小的成就，甚至已经被哈佛案例研究收录。但是总体而言，中国企业要想成为隐形冠军在品牌建设方面依然任重而道远。

  中国很大，但外面的世界更大。中国企业要成为行业领导者，全球化势在必行。对于有志于成为隐形冠军的中小企业来说，全球化就更重要了。隐形冠军所处的细分市场的市场容量有限，在保持业务聚焦的前提下只可以通过全球化来打破增长的天花板。

  在过去的几十年间，慢慢的变多的中国企业以各种各样的形式进入国际市场。虽然结果喜忧参半，但中国企业走出去的热情并未消退。特别是近年来，不同规模和背景的中国企业都以并购为主要形式参与到了全球化的浪潮中。

  在诸多投资目标国中，德国备受青睐，其中一个重要原因正是许多隐形冠军都来自德国，它们在众多技术领域具备强大的研发能力，并拥有与工业4.0、生物制药、电动汽车等热门领域相关的大量关键专业相关知识，是渴望提升产业价值链的中国企业迫切地需要的战略资产，同时体量比较小，收购它们不会对中国企业造成太大的资金压力。

  中国在德国进行企业并购是长期趋势。德国的隐形冠军对中国企业有天然的吸引力，中国企业也为德国隐形冠军带来新的活力和发展所需的关键资源。中国投入资金的人在企业并购后的整合阶段往往实施“合伙人式”的经营方针，充分尊重德方利益，例如美的允诺收购7年内不干涉库卡经营这样的条款在其他几个国家的投资人身上简直是很难来想象的，这充足表现了中方投资人的诚意和立足于长期经营的理念。

  中德的文化差异客观存在，但可通过相互间的理解化解。成本缩减产生的利润空间非常有限，并会在极短的时间内消耗殆尽，未被发掘的巨大潜力源于新的市场和商业模式。从长久来看，价值的创造将源于营业收入增长策略。中国投资者使德国隐形冠军重新焕发生机，德国隐形冠军和中国企业的合作有很美好的前景。